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¿Quieres confeccionar de forma sencilla un protocolo de atención al cliente en tu despacho?

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Desde una perspectiva empresarial, el protocolo de atención al cliente (PAC) es un documento corporativo que tiene por finalidad proporcionar un instrumento de actuación uniforme al personal de una empresa ante la atención que es requerida por el cliente tanto personal como telefónicamente, así como en aquellas situaciones excepcionales que pudieran plantearse, pero que deben ser conocidas por todos para alcanzar el mayor grado de eficacia en la respuesta.

Desarrollar un PAC personalizado es importante no solo de cara a establecer un criterio homogéneo de conducta a la hora de responder al cliente, sino también a la hora de disponer de recursos de actuación ante situaciones diversas. El hecho de que el documento recoja a través de procedimientos detallados los principales dogmas que deberán ser asimilados y aplicados por todos los empleados de forma permanente, constituye un elemento clave para garantizar un servicio de atención y calidad (sobre una visión general del PAC podéis ver este post).

En los despachos de abogados, la existencia de un PAC es, a nuestro juicio, indispensable, no solo en lo referente al personal, sino muy especialmente en relación con los abogados, puesto que partiendo de la intangibilidad de nuestros servicios y de la necesidad de que entre abogado-cliente se genere una relación de confianza, la confección e implementación de este documento supondrá tanto el establecimiento de un criterio homogéneo de conducta a la hora de responder al cliente, como el disponer de recursos de actuación ante las diversas situaciones que pueden producirse. Y lo más importante, el PAC, al demostrar un genuino interés por servir al cliente durante todo el proceso de interrelación con el mismo, constituirá uno de los pilares esenciales de la cultura de servicio que debe imperar en toda organización.

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Un cliente no hace a un despacho

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Todos los despachos tenemos a un cliente importante (llamémosle VIP), es decir, un cliente que por la aportación que realiza al despacho (especialmente en facturación) es esencial para el desarrollo de nuestra actividad. Generalmente, ese cliente VIP no es el único, ya que todo despacho que se precie mantiene una cartera de otros clientes, aunque podríamos considerarlos “satélites” del cliente VIP.

Disfrutar de la confianza de este tipo de clientes es muy conveniente, si bien la experiencia nos informa que una excesiva dedicación de los recursos del despacho a los mismos puede concluir en una verdadera catástrofe para nuestra organización.

Dos las razones que avalan esta afirmación

 

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Diez razones para no modernizar mi despacho

Edificio-Cartuja-Sevilla[1]

Hoy en día, hablar de transformación, cambio, evolución e innovación en los despachos de abogados se ha convertido en materia recurrente en los diversos foros del sector; y no en vano, puesto que la transformación es una realidad ineludible que, tarde o temprano, hemos de afrontar todos los abogados en mayor o menor medida. En este contexto surge el concepto de modernización de los despachos, que podría entenderse como el proceso mediante el cual los abogados tenemos que adaptar y adecuar nuestra forma de gestionar los despachos y de prestar nuestros servicios a las exigencias de la sociedad actual.

No obstante, a pesar de este escenario cambiante, lo cierto es que muchos despachos, especialmente los más pequeños, se han limitado a implementar algunas mejoras tecnológicas como los programas de gestión (aunque sorprendentemente en numerosas capitales siguen existiendo despachos que carecen de este soporte informático), mostrando en ocasiones cierta reticencia a la asunción de todo lo que lleva aparejada la referida transformación.

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El abogado que se acordó de Santa Bárbara demasiado tarde…

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Dice el dicho popular que solo nos acordamos de Santa Barbará cuando Truena ¡Qué gran verdad! Y en la abogacía, no somos ajenos al mismo, pues como veremos a continuación, nuestro amigo Juan, un abogado con despacho compartido con otros tres compañeros, vivió recientemente una experiencia muy ilustrativa que nos demuestra la validez de dicho aserto.

La actividad profesional de Juan y su despacho era bastante satisfactoria. El despacho gozaba de una importante cartera de clientes creada durante los más de quince años de existencia de la firma. Éstos, a su vez, atraían a nuevos clientes a través del boca a boca, quienes proporcionaban los suficientes ingresos para que sus miembros pudieran mantener fácilmente la organización (incluidos dos administrativos) y percibir una retribución justa y adecuada por su actividad profesional…

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¿Quién es el cliente interno de los despachos de abogados y por qué hemos de atenderlo de forma excelente?

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Como en toda organización empresarial, en los despachos de abogados se producen continuas interacciones entre las personas que lo integran; unas serán conversaciones informales y otras relacionadas con la actividad profesional o laboral.

Por poner algunos ejemplos, el abogado solicitará a la secretaria/o que realice una determinada llamada; de administración solicitarán al abogado que aporte información para elaborar un presupuesto o una factura de honorarios;  un abogado pedirá a otro que localice determinada doctrina o jurisprudencia para preparar el caso. Estos ejemplos podrían ampliarse a mayor dimensión del despacho y número de aéreas implicadas.

Lo que tienen estas interacciones en común es que las personas solicitan y proveen al otro de un servicio necesario para el desarrollo de la actividad de la organización, resultando igualmente un lugar común en todos estos ejemplos,  el hecho de que a todos (abogados, empleados, colaboradores) nos gusta dar y recibir un servicio de calidad, o lo que es lo mismo, suministrar un servicio dotado de excelencia y que satisfaga las necesidades de quien lo requiere.

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El abogado y el cambio: cómo enfrentarse a la transformación de nuestros despachos

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Cuando me senté frente a la pantalla decidido a escribir el primer post de la temporada para legaltoday, me surgieron diversas temáticas de lo más variadas. Finalmente, tras sopesarlo concienzudamente, y teniendo en cuenta la situación de transformación continua en las que se halla nuestra profesión, he optado por empezar escribiendo sobre la capacidad de los abogados para gestionar el cambio, habilidad de la que hoy más que nunca debemos disponer.

http://www.legaltoday.com/blogs/gestion-del-despacho/blog-manual-interno-de-gestion/el-abogado-y-el-cambio-como-enfrentarse-a-la-transformacion-de-nuestros-despachos

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¿Conocemos los abogados a nuestra competencia?

Oscar Leon: ¿Por qué es difícil ser abogado?

Me gustaría que antes de empezar con el contenido del post te hicieras la siguiente pregunta: ¿Conozco bien a los despachos de abogados de mi ciudad, similares al mío en dimensión, facturación, servicios que ofrecen, etc?

Con una alta probabilidad de acertar, me atrevería a afirmar que la respuesta es negativa, pues los abogados, en general, somos poco proclives a investigar sobre nuestra competencia. Centrados en el trabajo diario que nos abruma, poco tiempo podemos dedicar a saber que despachos son los que están compitiendo y que es lo que están haciendo actualmente para diferenciarse del nuestro. Es más, algunos abogados (y creo que son bastantes) ni siquiera se plantean si existe la competencia. Quizás se aventuran a quejarse de que se están tirando los precios por algunos abogados o de que tal o cual despacho se ha llevado a un cliente al ofrecerle un precio más bajo, pero, de ahí no pasamos.

Sin embargo, aunque parezca una obviedad, hay que decir que los despachos de abogados viven en un mercado competitivo en el que otras firmas buscan, al igual que nosotros, crear valor, crecimiento y rentabilidad. Seamos un despacho pequeño, mediano o grande, ¿no estamos todos compitiendo en el mercado de los servicios legales?, ¿no existirán competidores de mi misma dimensión?, ¿no desean dichos competidores crear valor, crecer y obtener rentabilidad…? En definitiva, ¿no desean nuestros competidores (por ejemplo, pequeños despachos) competir con nosotros y superarnos?

Si, dirá alguno, tenemos competencia, pero eso ya lo sabemos, pues siempre ha existido y no pasa nada. Sin embargo, si antes no pasaba nada (o al menos eso es lo que se percibía) lo cierto es que en estos últimos años la situación ha cambiado radicalmente y el entorno en el que intervienen nuestras organizaciones es ciertamente hostil, dominado por una competencia voraz, en el que nuestros competidores están despertando y adoptando decisiones estratégicas constantemente. Ah, y no olvidemos que nos encontramos en un mercado en el que nuestros competidores se cuentan en unas cifras escalofriantes para el propio colectivo, lo que supone el caldo de cultivo ideal para el funcionamiento de las leyes de la competencia que pasamos a resumir:

- Cuanto mayor sea la similitud de nuestra empresa con la competencia, más agresiva será la lucha por el mercado.

- Si un competidor actúa en nuestro mercado es porque posee alguna ventaja competitiva y los que no proporcionan ventajas respecto al resto de opciones, tienden a desaparecer.

- Si varios competidores coexisten, es porque cada uno debe poseer una ventaja competitiva diferente.

- La competencia se mueve en un equilibrio marcado por los movimientos producidos en nuestra propia empresa a causa de los ajenos. Todo movimiento tratará de recuperar o ganar ventajas competitivas.

De acuerdo, la competencia existe, y además, en el caso de los abogados cobra una especial importancia hoy en día. Pero ¿Qué ventajas puedo alcanzar conociendo a mi competencia, o lo que es lo mismo, conociendo sus capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades?

Básicamente, nos permitirá tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor forma posible; además, nos ayudará a estar prevenidos ante sus nuevos movimientos y aprovechar sus debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia servicios que les estén dando buenos resultados.

Pero, se preguntaran algunos, ¿Cómo puedo permitirme dedicar tiempo y recursos para conocer a la competencia? ¿No tengo bastante con la que está cayendo?…

Es cierto que en nuestro sector existen muy buenas empresas formadas por equipos que podrían llevar a cabo este tipo de investigación. Ahora bien, si la dimensión o recursos de tu despacho no te permiten por ahora realizar tal inversión, te emplazo a que desarrolles cualquiera de las siguientes acciones, pues te ayudarán a ir conociendo a tu competencia:

- Aprovechar las visitas a otros compañeros cuyos despachos sean similares al nuestro e interesarnos por su práctica profesional en todos sus aspectos: observar y tomar nota de sus procesos, el desempeño de su personal, su atención al cliente, sus productos o servicios más solicitados, sus precios, su decoración, incluso preguntarles como les va y que es lo que están haciendo para mejorar.

- Buscar información de este tipo de despacho en Internet, revisando sus páginas web, su participación en redes sociales o leyendo los comentarios o las reseñas que los clientes hagan sobre ellos.

- Participar en foros en los que asistan otros compañeros y cambiar impresiones sobre estas cuestiones.

- Asistir a cursos y seminarios de abogados, donde siempre podrás interactuar con compañeros que compartan tus preocupaciones.

- Lectura de libros dedicados a temas de marketing jurídico, atención al cliente, etc, en los que encontrarás una visión muy actualizada del sector en el que te mueves.

En conclusión, a pesar de que pueda parecerte imposible dedicar tu tiempo a conocer a tu competencia (lo cual entiendo perfectamente), reflexiona sobre lo que acabas de leer, pues seguro que más de un compañero ya estará en acción para hacerlo mejor que tu.

Y no olvides que, como decía Kate Zabriskie, “Aunque a tus clientes no les guste que le des un mal servicio, a tu competencia si”

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¿Estrategia para un pequeño despacho de abogados?

15.06.2015 Categoría: Mi Práctica diaria 1 Comentario
Óscar León: Trucos para una comunicación eficaz: la psicología al servicio del abogado

Teniendo en consideración que el 90 % del conjunto de los despachos de abogados del país está compuesto por pequeños y medianos despachos, hablarles, especialmente a los pequeños, de estrategia y de dirección estratégica, suele resultarles extraño, y ello debido a que sus titulares consideran que con su estructura y recursos materiales y humanos ya tienen bastante con dedicarse a sacar el trabajo diario que los abruma, siendo prácticamente imposible implementar cuestiones de índole estratégica.

Esta convicción, de la que doy fe (pues numerosos compañeros me la han transmitido en cursos y seminarios) es más que razonable atendiendo a las circunstancias que concurren en la actividad profesional de las firmas de pequeñas dimensiones. Sin embargo, a pesar de tales dificultades, los abogados titulares de estos despachos tienen la necesidad y obligación de aceptar el escenario en el que les ha tocado vivir, y, abrazando la incertidumbre, lanzarse de lleno en el mundo de las decisiones estratégicas.

La estrategia puede definirse como la determinación de los objetivos y metas de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. A.D. Chandler (1962)

Partiendo de dicha definición, estamos hablando por tanto de objetivos, metas, cursos de acción y recursos que confluirán en un mercado competitivo en el que todos nuestros competidores buscan, al igual que nosotros, crear valor, crecimiento, rentabilidad y responsabilidad ante sus integrantes y la sociedad.

Y dicho esto, me pregunto, estemos los abogados integrados en un despacho pequeño, mediano o grande, ¿no estamos todos compitiendo en el mercado de los servicios legales?, ¿no existirán competidores de mi misma dimensión?, ¿no desean dichos competidores crear valor, crecer y obtener rentabilidad…? En definitiva, ¿no desean nuestros competidores (por ejemplo, pequeños despachos) competir con nosotros y superarnos?

Por lo tanto, existe un entorno, un mercado en el que competir, sea cual sea la dimensión del despacho, y que constituye un elemento esencial a tener en cuenta.

Igualmente, los despachos, y permítaseme la expresión, por muy microscópicos que sean, tendrán una realidad interna, con sus debilidades y fortalezas, es decir, con aquello para lo que no están preparados y con lo que saben hacer bien. ¿No es cierto que Juan sabe tratar extraordinariamente a sus clientes? ¿Te has fijado en el que Ramón está preparadísimo en penal? ¿Pedro es algo desorganizado, no? ¿Y qué me dices de Luís?, siempre con el agua al cuello.

En consecuencia, también existe una realidad propia a la que hemos de tomarle el pulso, para, conociendo sus virtudes y defectos, aprovechar y potenciar lo que sabemos hacer bien y desarrollar sus debilidades para ir creciendo.

Entorno y realidad interna; la competencia y nosotros; nuestro despacho y los otros despachos…, elementos ambos que no solo confluyen en nuestra actividad, sino que la condicionan, uno a través del mecanismo de la competitividad y otro a través de las exigencias de crecimiento y mejora interno.

Pues bien, ahí es donde la estrategia juega un papel esencial, tratando de alcanzar una ventaja sostenible en el tiempo mediante una adecuada respuesta al entorno (la competencia), y partiendo del conocimiento de nuestras formalezas y debilidades (nuestra realidad), lo que nos lleva a poder afirmar que los abogados deben plantearse muy seriamente implementar decisiones estratégicas en su actividad, so pena de quedar pronto superados (si no lo están siendo) por sus competidores directos.

Y claro, la cuestión es, ¿Y cómo implemento decisiones estratégicas en mi despacho?

Difícil respuesta, pues yo mismo, al pensar en los pequeños despachos, tengo la tentación de citar el dicho de la pescadilla que se muerde la cola y responder que el muy difícil. Sin embargo, ahí va mi receta, aun a sabiendas de la extrema dificultad que ello conlleva:

1º.- Concienciarse de esta realidad en la que la estrategia constituye un elemento necesario. Simplemente reflexionar.

2º.- Aprender sobre estrategia y dirección estrategia, misión, visión, avalores, objetivos estratégicos, planificación, control, etc…, bien a través de la imprescindible lectura de manuales sobre la materia como asistiendo a cursos y seminarios.

3º.- Designar a uno de los profesionales del despacho para que pueda dedicar parte de su tiempo a estas actividades y tomarlo como una verdadera inversión, primero de supervivencia y posteriormente de crecimiento. La ayuda y apoyo de los compañeros será inexcusable.

4º.- Ir implementando poco a poco, pero de forma planificada, medidas estratégicas que supongan un cambio progresivo en la forma de vivir el despacho, ya no limitado a atender clientes y resolver los encargos, sino dando pequeños pasos en los que todas las áreas del despacho se vean afectadas.

Mi consejo: comencemos con establecer una visión, una misión, nuestros valores y cultura empresarial y, una vez conseguido, diseñar la estrategia (infórmate sobre lo que es un DAFO y atrévete a hacerlo) y ponernos en marcha. Esta actividad representa un extraordinario impulso que supondrá un antes y un después, os lo aseguro, pues a través de este esfuerzo, no quepa duda que estaremos sembrando la semilla de un futuro en el que nuestro despacho será más competitivo tanto externa como internamente.

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Abogados y la retribución variable, ¿interesa?

4.05.2015 Categoría: Mi Práctica diaria Sin comentarios
Óscar León: Compañero, un consejo: ten cuidado que ese cliente tampoco pagará tu minuta

La retribución variable constituye una modalidad retribuida cuya efectividad (entendiéndose ésta como devengo y percepción por el abogado) depende directamente de factores como los resultados del despacho, la consecución de los objetivos propuestos y al desempeño de los profesionales. Normalmente, el variable puede ser dinerario o no dinerario (en especie). En el primer caso, vendrá constituido por un porcentaje establecido en relación con la retribución fija y que suele oscilar entre el 5 y el 20 %. En cuanto a la retribución en especie, nos encontramos ante los conocidos como tickets restaurante, seguros médicos, entrega de equipos informáticos, formación, seguros, planes de pensiones, etc…

Para ello, el despacho debe disponer de una estrategia y unos objetivos bien definidos; una configuración de la recompensa o incentivo que sea realista y atractiva para los profesionales y, cómo no, un meditado estudio económico que garantice que el establecimiento del sistema no va a generar graves tensiones en nuestra tesorería.

Sentadas estas bases, a través de la implantación de un sistema de retribución variable la dirección del despacho podrá obtener importantes beneficios:

- Alinear todos los integrantes del despacho con la estrategia del despacho haciéndolos partícipes de la misma.

- Recompensar a los abogados por la consecución de los objetivos estratégicos, creando una sensación de reto y superación.

- Aumentar la motivación y con ello la implicación y satisfacción de los abogados y sensación de pertenencia a la firma.

- Involucrar a todos los profesionales en la continuidad y éxito del despacho.

-Evitaremos que los profesionales se conviertan en “funcionarios” cautivos por un fijo en el que se encuentran confortables, limitados a sacar adelante los asuntos encomendados, olvidando la importancia de su contribución a los resultados del despacho y a la captación y fidelización del cliente.

- En suma, fidelizar a los integrantes del despacho.

Sin embargo, para que constituya un verdadero factor de motivación para los abogados es fundamental que demos cumplimiento a diversos aspectos imprescindibles para el correcto funcionamiento del sistema:

1º.- Establecer los objetivos con precisión fijando las áreas de resultado que se ven afectadas por la consecución de tales incentivos (cartera de clientes, facturación, rentabilidad, visualización, calidad, etc…) cuantificando los mismos a través de porcentajes (incremento de la facturación en un %) o de magnitudes (captar un total de X clientes) que nos sirvan de indicadores o parámetros para determinar los niveles de logro.

2º.- Fijar con claridad el alcance del incentivo: ¿Afecta a todos los abogados por igual? ¿Está centrado en premiar el rendimiento de los mejores? ¿Focalizado en una concreta responsabilidad? ¿Limitado al pago de un variable por aportación de clientes?

3º.- Disponer de un buen sistema de evaluación del rendimiento, pues qué duda cabe que para poder retribuir a través del variable será necesario en ocasiones realizar una valoración de los objetivos y resultados logrados. Es más, se recomienda una evaluación permanente del desempeño de los abogados no solo para la aplicación del sistema, sino para disponer de mayor información sobre su desarrollo profesional en el despacho.

4º.- Establecer con claridad el proceso de devengo y pago de los incentivos, pues es fundamental que el abogado conozca el momento en el que va a percibir los mismos de haber alcanzado los objetivos marcados (mensual, trimestral, anual, etc…) Lo contrario generaría ansiedad innecesaria en el equipo, consiguiéndose con ello el efecto contrario: la desmotivación.

5º.- Fijar un sistema que garantice la transparencia de la información sobre aquellos resultados y magnitudes vinculados al variable, de modo que los abogados se encuentren puntualmente informados sobre los mismos.

A la vista de lo expuesto, considero que si el despacho se ocupa de dedicar tiempo y reflexión a la implantación de un sistema de retribución variable, los resultados pueden ser enormemente alentadores, no solo por las razones ya expuestas como beneficios del sistema, sino porque conseguiremos un equipo de profesionales que, a través del reto de la consecución del incentivo, desarrollará innumerables habilidades vinculadas a la fidelización y captación del cliente, implantando de forma sutil una verdadera cultura de atención al cliente tan necesitada estos días en los despachos.

La retribución variable en los despachos de abogados si interesa.

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Principios para abordar la morosidad en los despachos de abogados.

29.09.2014 Categoría: Mi Práctica diaria Comentarios
Óscar León: Presentación de Mi Blog

Si bien la morosidad no puede considerarse una situación recurrente en los despachos de abogados, lo cierto es que en ocasiones aparece con toda su fuerza y el abogado no sabe cómo actuar, pues si una materia como la gestión de los honorarios ya es le es compleja, que podemos decir del impago de los mismos.

Por ello es muy importante que los despachos dispongan de un Protocolo de Morosidad cuyo objeto sea un proceso destinado a prevenir la morosidad mediante la detección de posibles casos de impago de los honorarios profesionales devengados por parte de los clientes, así como de optimizar la recuperación de los créditos morosos mediante el ejercicio de las actuaciones procedentes con el fin de regularizar la situación de morosidad.

En tal sentido, se entiende por morosidad el retraso prolongado por parte del cliente en el pago de los honorarios profesionales devengados y solicitados formalmente al cliente, y a efectos de determinar que se entiende por “retraso prolongado”, cada despacho establecerá sus criterios a efectos de fijar el plazo de retraso en el pago que de lugar a dicha morosidad.

En este post vamos a centrarnos a detallar los principios orientadores que consideramos esenciales para abordar un Protocolo de Morosidad, principios que son fruto de nuestra experiencia profesional y deben orientar cualquier acción en materia de morosidad:

1º.- Los honorarios profesionales constituyen un recurso esencial para la supervivencia del despacho y constituyen la justa retribución por la prestación de nuestros servicios.

2º.- Para garantizar el puntual cobro de los honorarios devengados del despacho es esencial disponer de un protocolo o proceso de actuación que ayude a la organización tanto a prevenir la morosidad como a optimizar las acciones de recuperación de los créditos morosos.

3º.- Los servicios profesionales no podrán comenzar a prestarse hasta que no conste el pago de la correspondiente provisión de fondos solicitada. Esta regla se exceptuará cuando, atendiendo a razones vinculadas al conocimiento del cliente, importancia del caso, etc…, el Socio Director autorice el comienzo de la prestación.

4º.- Cuando el cliente acepta el presupuesto, es consciente de la obligación de pago de honorarios a la que se ha comprometido y de la suficiencia de sus recursos para atender al pago de los mismos.

5º.- Los honorarios profesionales pierden valor para el cliente a medida que transcurre el tiempo.

6º.- Cuando se produce un impago que genere una situación de morosidad, el fundamental abordar la situación de forma inmediata con el fin de evitar que el cliente observe laxitud en nuestro derecho al cobro.

7º.- No existe un incumplimiento de pago idéntico a otro, ya que las circunstancias concurrentes en cada caso, especialmente las subjetivas, varían unas de otras, por lo que a pesar de la existencia de un protocolo, se exige cierta flexibilidad en la aplicación de las mismas considerando situaciones excepcionales.

8º.- Frente a una situación de morosidad, siempre hay que ofrecer alternativas al cliente para facilitarle el pago a través de fraccionamientos u otro sistema procedente, el cual deberá quedar firmado por escrito.

9º.- El incumplimiento de los acuerdos de facilitación del pago no debe conllevar a la formalización de un nuevo acuerdo.

10º.- La ruptura de la relación con el cliente y el ejercicio de acciones de recobro es la última opción, y debe ser adoptada tras haberse agotado las medidas de gestión de cobro establecidas en el protocolo.

Con este elenco de principios, que de alguna forma nos ayudara a ser conscientes y a reflexionar sobre la importancia de esta materia y su adecuada gestión, ya disponemos de la necesaria guía para adentrarnos en la elaboración de un protocolo de morosidad, que como veremos en próximos post es una herramienta sencilla y de fácil aplicación.

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