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La importancia del conocimiento del Juez como decisión estratégica.

23.01.2017 Categoría: Mi Práctica diaria, Procesal Sin comentarios
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Imagina que tienes un juicio y cuando llega el turno de presentar tus conclusiones el juez te dice que dispones de cinco minutos, ni uno más, para informar. Supón que aun disponiendo de una buena técnica de interrogatorio, el juez te llama la atención en reiteradas ocasiones debido a la forma «incorrecta» en la que haces las preguntas al testigo. Finalmente, figúrate que al comenzar el juicio el juez adopta una actitud vehemente dirigida a que las partes alcancen una transacción, transmitiéndote que te conviene llegar a un acuerdo porque si no…., y ese «si no» va por tu defensa. En todas estas situaciones, es obvio que el abogado se llevará una sorpresa, a modo de verdadero imprevisto, que podría haber sido evitada de haber actuado con más prevención preocupándose de conocer mínimamente al juez ante el que va a intervenir. Y lo peor es que tal imprevisto puede afectar seriamente las posibilidades de defensa del asunto, lo que nos demuestra la importancia vital que tiene conocer la forma en la que el juez dirige el acto judicial.

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¿Debe el juez interrogar al testigo antes que los abogados?

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No es infrecuente que durante el desarrollo del juicio el juez proceda a interrogar a algún testigo solicitándole información aclaratoria sobre los hechos que han sido objeto de su declaración. En otras ocasiones, menos frecuentes, el juez, antes que los letrados hayan comenzado con el interrogatorio, realiza una batería de preguntas al testigo para, a continuación, invitar a aquéllos a comenzar con el interrogatorio. Esta última situación, objeto de examen en este post, es vista con cierto recelo por parte de los abogados, quienes ven en esta actuación del juez una pérdida del sentido y finalidad la propia prueba testifical.

Pero antes de examinar dicho proceder, es necesario realizar algunas consideraciones sobre la intervención judicial durante la práctica de la prueba testifical.

Dispone el artículo 372.2 de la LEC que “con la finalidad de obtener aclaraciones y adiciones, también podrá el tribunal interrogar al testigo”[1]. Esta facultad, integrada en la facultad directiva del juez deberá ejercitarse con suma prudencia y en perfecta coherencia con los principios dispositivo (las partes puedan disponer de las materias objeto del proceso) y de aportación de parte, recogido en los artículos 216 y 282 de LEC, preceptos que transcribimos a continuación:

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Las siete preguntas que nunca harás en un interrogatorio

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Litigar constituye una actividad esencialmente estratégica, ya que durante el juicio el abogado deberá lograr transmitir al tribunal que su versión es la más fidedigna con los hechos y ajustada al derecho aplicable, ofreciendo así una prueba que refuerce esa versión mediante un relato coherente, claro y creíble. Para ello, el abogado, a través del interrogatorio deberá saber cómo extraer de los testigos la información necesaria y estructurarla de manera que los jueces puedan resolver la controversia adecuadamente. En este contexto, las preguntas del interrogatorio juegan un papel esencial, pues un empleo apropiado de las mismas es la llave para poder desarrollar dicha estrategia con éxito.

Partiendo de esta idea, hoy vamos a dedicar nuestro post a analizar siete supuestos de preguntas realizadas con falta de una proyección estratégica, lo cual puede ayudarnos a ir descubriendo la importancia del empleo de técnicas de litigación en el marco del interrogatorio.

1ª.- La pregunta del interrogatorio que nunca debiste hacer: El interrogatorio, acorde con su fin estratégico, solo procede cuando se tiene un objetivo que desde el punto de vista probatorio resulta relevante y que, en la práctica, tiene visos de ser alcanzable. Por lo tanto, antes de tomar la decisión de interrogar hemos de fijar nuestro objetivo y evaluar las posibilidades de lograrlo. Únicamente en el caso de que sea posible alcanzarlo, entraremos a interrogar; de lo contrario, es preferible mantenerse en silencio. De esta forma evitaremos la realización de un interrogatorio absurdo desde una perspectiva estratégica y propenso a disminuir la credibilidad de nuestra línea de defensa ante el juez. A veces, la mejor pregunta es la que no se hace.

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¿Conocemos los abogados a nuestra competencia?

Oscar Leon: ¿Por qué es difícil ser abogado?

Me gustaría que antes de empezar con el contenido del post te hicieras la siguiente pregunta: ¿Conozco bien a los despachos de abogados de mi ciudad, similares al mío en dimensión, facturación, servicios que ofrecen, etc?

Con una alta probabilidad de acertar, me atrevería a afirmar que la respuesta es negativa, pues los abogados, en general, somos poco proclives a investigar sobre nuestra competencia. Centrados en el trabajo diario que nos abruma, poco tiempo podemos dedicar a saber que despachos son los que están compitiendo y que es lo que están haciendo actualmente para diferenciarse del nuestro. Es más, algunos abogados (y creo que son bastantes) ni siquiera se plantean si existe la competencia. Quizás se aventuran a quejarse de que se están tirando los precios por algunos abogados o de que tal o cual despacho se ha llevado a un cliente al ofrecerle un precio más bajo, pero, de ahí no pasamos.

Sin embargo, aunque parezca una obviedad, hay que decir que los despachos de abogados viven en un mercado competitivo en el que otras firmas buscan, al igual que nosotros, crear valor, crecimiento y rentabilidad. Seamos un despacho pequeño, mediano o grande, ¿no estamos todos compitiendo en el mercado de los servicios legales?, ¿no existirán competidores de mi misma dimensión?, ¿no desean dichos competidores crear valor, crecer y obtener rentabilidad…? En definitiva, ¿no desean nuestros competidores (por ejemplo, pequeños despachos) competir con nosotros y superarnos?

Si, dirá alguno, tenemos competencia, pero eso ya lo sabemos, pues siempre ha existido y no pasa nada. Sin embargo, si antes no pasaba nada (o al menos eso es lo que se percibía) lo cierto es que en estos últimos años la situación ha cambiado radicalmente y el entorno en el que intervienen nuestras organizaciones es ciertamente hostil, dominado por una competencia voraz, en el que nuestros competidores están despertando y adoptando decisiones estratégicas constantemente. Ah, y no olvidemos que nos encontramos en un mercado en el que nuestros competidores se cuentan en unas cifras escalofriantes para el propio colectivo, lo que supone el caldo de cultivo ideal para el funcionamiento de las leyes de la competencia que pasamos a resumir:

- Cuanto mayor sea la similitud de nuestra empresa con la competencia, más agresiva será la lucha por el mercado.

- Si un competidor actúa en nuestro mercado es porque posee alguna ventaja competitiva y los que no proporcionan ventajas respecto al resto de opciones, tienden a desaparecer.

- Si varios competidores coexisten, es porque cada uno debe poseer una ventaja competitiva diferente.

- La competencia se mueve en un equilibrio marcado por los movimientos producidos en nuestra propia empresa a causa de los ajenos. Todo movimiento tratará de recuperar o ganar ventajas competitivas.

De acuerdo, la competencia existe, y además, en el caso de los abogados cobra una especial importancia hoy en día. Pero ¿Qué ventajas puedo alcanzar conociendo a mi competencia, o lo que es lo mismo, conociendo sus capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades?

Básicamente, nos permitirá tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor forma posible; además, nos ayudará a estar prevenidos ante sus nuevos movimientos y aprovechar sus debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia servicios que les estén dando buenos resultados.

Pero, se preguntaran algunos, ¿Cómo puedo permitirme dedicar tiempo y recursos para conocer a la competencia? ¿No tengo bastante con la que está cayendo?…

Es cierto que en nuestro sector existen muy buenas empresas formadas por equipos que podrían llevar a cabo este tipo de investigación. Ahora bien, si la dimensión o recursos de tu despacho no te permiten por ahora realizar tal inversión, te emplazo a que desarrolles cualquiera de las siguientes acciones, pues te ayudarán a ir conociendo a tu competencia:

- Aprovechar las visitas a otros compañeros cuyos despachos sean similares al nuestro e interesarnos por su práctica profesional en todos sus aspectos: observar y tomar nota de sus procesos, el desempeño de su personal, su atención al cliente, sus productos o servicios más solicitados, sus precios, su decoración, incluso preguntarles como les va y que es lo que están haciendo para mejorar.

- Buscar información de este tipo de despacho en Internet, revisando sus páginas web, su participación en redes sociales o leyendo los comentarios o las reseñas que los clientes hagan sobre ellos.

- Participar en foros en los que asistan otros compañeros y cambiar impresiones sobre estas cuestiones.

- Asistir a cursos y seminarios de abogados, donde siempre podrás interactuar con compañeros que compartan tus preocupaciones.

- Lectura de libros dedicados a temas de marketing jurídico, atención al cliente, etc, en los que encontrarás una visión muy actualizada del sector en el que te mueves.

En conclusión, a pesar de que pueda parecerte imposible dedicar tu tiempo a conocer a tu competencia (lo cual entiendo perfectamente), reflexiona sobre lo que acabas de leer, pues seguro que más de un compañero ya estará en acción para hacerlo mejor que tu.

Y no olvides que, como decía Kate Zabriskie, “Aunque a tus clientes no les guste que le des un mal servicio, a tu competencia si”

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¿Estrategia para un pequeño despacho de abogados?

15.06.2015 Categoría: Mi Práctica diaria 1 Comentario
Óscar León: Trucos para una comunicación eficaz: la psicología al servicio del abogado

Teniendo en consideración que el 90 % del conjunto de los despachos de abogados del país está compuesto por pequeños y medianos despachos, hablarles, especialmente a los pequeños, de estrategia y de dirección estratégica, suele resultarles extraño, y ello debido a que sus titulares consideran que con su estructura y recursos materiales y humanos ya tienen bastante con dedicarse a sacar el trabajo diario que los abruma, siendo prácticamente imposible implementar cuestiones de índole estratégica.

Esta convicción, de la que doy fe (pues numerosos compañeros me la han transmitido en cursos y seminarios) es más que razonable atendiendo a las circunstancias que concurren en la actividad profesional de las firmas de pequeñas dimensiones. Sin embargo, a pesar de tales dificultades, los abogados titulares de estos despachos tienen la necesidad y obligación de aceptar el escenario en el que les ha tocado vivir, y, abrazando la incertidumbre, lanzarse de lleno en el mundo de las decisiones estratégicas.

La estrategia puede definirse como la determinación de los objetivos y metas de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. A.D. Chandler (1962)

Partiendo de dicha definición, estamos hablando por tanto de objetivos, metas, cursos de acción y recursos que confluirán en un mercado competitivo en el que todos nuestros competidores buscan, al igual que nosotros, crear valor, crecimiento, rentabilidad y responsabilidad ante sus integrantes y la sociedad.

Y dicho esto, me pregunto, estemos los abogados integrados en un despacho pequeño, mediano o grande, ¿no estamos todos compitiendo en el mercado de los servicios legales?, ¿no existirán competidores de mi misma dimensión?, ¿no desean dichos competidores crear valor, crecer y obtener rentabilidad…? En definitiva, ¿no desean nuestros competidores (por ejemplo, pequeños despachos) competir con nosotros y superarnos?

Por lo tanto, existe un entorno, un mercado en el que competir, sea cual sea la dimensión del despacho, y que constituye un elemento esencial a tener en cuenta.

Igualmente, los despachos, y permítaseme la expresión, por muy microscópicos que sean, tendrán una realidad interna, con sus debilidades y fortalezas, es decir, con aquello para lo que no están preparados y con lo que saben hacer bien. ¿No es cierto que Juan sabe tratar extraordinariamente a sus clientes? ¿Te has fijado en el que Ramón está preparadísimo en penal? ¿Pedro es algo desorganizado, no? ¿Y qué me dices de Luís?, siempre con el agua al cuello.

En consecuencia, también existe una realidad propia a la que hemos de tomarle el pulso, para, conociendo sus virtudes y defectos, aprovechar y potenciar lo que sabemos hacer bien y desarrollar sus debilidades para ir creciendo.

Entorno y realidad interna; la competencia y nosotros; nuestro despacho y los otros despachos…, elementos ambos que no solo confluyen en nuestra actividad, sino que la condicionan, uno a través del mecanismo de la competitividad y otro a través de las exigencias de crecimiento y mejora interno.

Pues bien, ahí es donde la estrategia juega un papel esencial, tratando de alcanzar una ventaja sostenible en el tiempo mediante una adecuada respuesta al entorno (la competencia), y partiendo del conocimiento de nuestras formalezas y debilidades (nuestra realidad), lo que nos lleva a poder afirmar que los abogados deben plantearse muy seriamente implementar decisiones estratégicas en su actividad, so pena de quedar pronto superados (si no lo están siendo) por sus competidores directos.

Y claro, la cuestión es, ¿Y cómo implemento decisiones estratégicas en mi despacho?

Difícil respuesta, pues yo mismo, al pensar en los pequeños despachos, tengo la tentación de citar el dicho de la pescadilla que se muerde la cola y responder que el muy difícil. Sin embargo, ahí va mi receta, aun a sabiendas de la extrema dificultad que ello conlleva:

1º.- Concienciarse de esta realidad en la que la estrategia constituye un elemento necesario. Simplemente reflexionar.

2º.- Aprender sobre estrategia y dirección estrategia, misión, visión, avalores, objetivos estratégicos, planificación, control, etc…, bien a través de la imprescindible lectura de manuales sobre la materia como asistiendo a cursos y seminarios.

3º.- Designar a uno de los profesionales del despacho para que pueda dedicar parte de su tiempo a estas actividades y tomarlo como una verdadera inversión, primero de supervivencia y posteriormente de crecimiento. La ayuda y apoyo de los compañeros será inexcusable.

4º.- Ir implementando poco a poco, pero de forma planificada, medidas estratégicas que supongan un cambio progresivo en la forma de vivir el despacho, ya no limitado a atender clientes y resolver los encargos, sino dando pequeños pasos en los que todas las áreas del despacho se vean afectadas.

Mi consejo: comencemos con establecer una visión, una misión, nuestros valores y cultura empresarial y, una vez conseguido, diseñar la estrategia (infórmate sobre lo que es un DAFO y atrévete a hacerlo) y ponernos en marcha. Esta actividad representa un extraordinario impulso que supondrá un antes y un después, os lo aseguro, pues a través de este esfuerzo, no quepa duda que estaremos sembrando la semilla de un futuro en el que nuestro despacho será más competitivo tanto externa como internamente.

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ABOGADO, ¿QUIERES CONOCER LA SITUACION REAL DE TU DESPACHO?

Óscar León: Presentación de Mi Blog

Resulta sorprendente comprobar la existencia de diversas herramientas que vienen empleándose en el mundo de las empresas para fijar sus objetivos estratégicos, y que pueden ser de enorme utilidad a los abogados (que no olvidemos son, respecto a su organización, auténticos empresarios), no solo con fines de delimitación estratégica, sino igualmente para poder conocer y evaluar la situación actual del despacho y, en consecuencia, obtener las pistas para actuar de cara al futuro.

Precisamente ahora, cuando se acerca el final de nuestro “ejercicio profesional” antes de las ansiadas vacaciones, es el momento preciso para sentarse y evaluar nuestra situación profesional, y que mejor para ello que contar con una de las herramientas más extendidas por su sencillez de aplicación y su utilidad. Nos estamos refiriendo al conocido análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

En este post y en el siguiente, nos ocuparemos de facilitar la información necesaria para que podáis realizar el análisis DAFO de vuestros despachos.

Siguiendo la definición más generalizada, el análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Al día de hoy, insisto, esta herramienta estratégica es la más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra una organización.

Sustancialmente, el análisis DAFO parte de un análisis en profundidad de nuestra organización la identificación de los elementos que constituyen cada una de las categorías citadas (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Una vez obtenida la imagen o fotografía de nuestra organización, procederemos a través de las técnicas que nos facilita el sistema, a establecer la línea estratégica a seguir. Para ello, tendremos que responder a las siguientes cuestiones respecto a nuestra organización:

• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede mitigar cada debilidad?
• ¿Cómo podemos protegernos de cada amenaza?

Entre las ventajas del análisis DAFO destaca la sencillez de aplicación, con lo que evitaremos la dispersión y exceso de datos que proporcionan los análisis detallados internos y del entorno, proporcionando una priorización de la información a emplear por la dirección.

Ni que decir tiene que está técnica puede ser empleada de forma satisfactoria por los despachos de abogados, y de hecho, nuestra firma viene aplicando está técnica desde hace años. Lo fascinante de este análisis reside en que a medida que se trabaja en las fases del mismo, uno se da cuenta de la realidad del despacho en todas las áreas de empresa (dirección, recursos humanos, financiera, profesionales, administración, marketing, etc…). A medida que se avanza en el análisis, se dispone de un material que te permite elaborar un diagnóstico de la empresa y, así, poder establecer la estrategia que realmente necesitamos.

No obstante, para la realización de un análisis adecuado, en nuestra opinión es conveniente seguir las siguientes recomendaciones:

• El análisis debe realizarse con el tiempo necesario, pues no podemos olvidar que es un análisis en profundidad de la empresa, y será necesario un proceso reflexivo de la organización, tanto actual como futura.

• Antes de comenzar el análisis, debemos disponer de la información necesaria de las áreas esenciales del despacho (económica, financiera, recursos humanos, organización, encuestas, datos sobre la competencia en ámbitos económicos, facturación, tendencias, etc…). De hecho, esta recopilación de información puede considerarse como una fase inicial del análisis.

• Su elaboración puede requerir soporte de un equipo técnico multidisciplinar para analizar en detalle la información de partida.

• El análisis deberá ser sencillo, específico y concreto.

Dicha formulación, que se lleva a cabo a partir de un análisis interno y externo de la empresa, respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a alcanzar la misión del despacho?, por lo que dicha formulación vendría determinada por el establecimiento de un conjunto de acciones coherentes, con un marcado carácter táctico, de la que destacamos los siguientes aspectos:

El responsable de la formalización de la estrategia sería la persona encargada de la dirección del despacho (titular o socio director).

• En el proceso de formalización estratégico se realiza un análisis y evaluación del posicionamiento actual de la empresa, tanto en su entorno competitivo, como en su organización interna.

• A través del conocimiento de la posición del despacho, se obtiene una visión actual de todos nuestros recursos, y con ello información completa de nuestra capacidad de asumir determinados riesgos.

• Las acciones a adoptar fruto de este análisis estratégico podrán ser estrategias competitivas (factores de diferenciación con la competencia); desarrollo futuro del negocio (especialización); crecimiento (fusiones, colaboraciones).

Bueno, creo que por hoy es suficiente para introducir el análisis DAFO y para dejaros (espero) con el deseo de saber sobre su aplicación práctica.

Por ello, os emplazo a la próxima semana para conocer cómo podemos llevar a cabo el análisis DAFO y, así, conocer la situación real de nuestro despacho.

¡Hasta pronto!

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